Plattform statt Produkt-Pipeline - mit einem Plattform Geschäftsmodell ins Digitale Zeitalter

Das weltgrößte Taxiunternehmen besitzt keine Taxis (Uber). Der größte Unterkunftsanbieter besitzt keine Immobilien (Airbnb). Die größten Telefongesellschaften besitzen keine Infrastruktur (Skype, WeChat). Der größte Medieninhaber erzeugt keine Inhalte (Facebook). Der weltgrößte Filmpalast verfügt über keine Kinosäle (Netflix).

Was ist da passiert?

Übertragung eines bewährten Geschäftsmodells in digitale Zeitalter

2015 legt Sandy Carter eine Folie mit dem Titel The Digital Disruption has already happened im Rahmen einer IBM Entrepreneurveranstaltung auf. Neben den oben genannten Unternehmen zählte die IBM Führungskraft zudem Apple & Google (größte Softwareverkäufer ohne die Software zu schreiben), SocietyOne (schnellst wachsende Bank) und Alibaba (größte Online Einzelhändler ohne Inventar) auf.

Was haben diese Unternehmen gemeinsam?

Sie eint das Business Modell ‘Platform’, auch ‘Plattform-Ökosystem’ oder ‘Two-Sided Market’ genannt. In einem Plattform Geschäftsmodell werden zwei Nutzergruppen durch eine dritte Partei zusammengeführt.

Neu ist dieses Business Model nicht. Bereits Anfang des 15. Jahrhunderts gab es börsenähnliche Institutionen als Handelsorte, die Anfänge der Jahrmärkte reichen ins Mittelalter zurück und der erste Beleg für eine Messe ist auf Oktober 634/35 datiert (siehe Wikipedia). Was sich gegenüber den Anfängen geändert hat, ist die Ausprägung des Geschäftsmodells. Plattformen existieren heute digital, sind weltweit 24/7 erreichbar. Eine Teilnahme erfordert IT Equipment inklusive einem Internetanschluss. Mehr nicht.

Die Akteure eines Plattform Geschäftsmodells

Die Forscher Alstyne, Parker und Choudary untersuchten die typischen Protagonisten einer Plattform, publizierten ihre Ergebnisse u.A. im Harvard Business Manager 06/2016. Laut den US-Amerikanern tummeln sich auf den digitalen Marktplätzen Akteure in vier verschiedenen Rollen (siehe Abbildung):

Die Akteure eines Plattform Geschäftsmodells
  • Produzent: Erstellen Inhalte, z.B. Videoproduzenten, Online-Verkäufer oder Softwareentwickler.
  • Konsument: Kaufen und nutzen die Angebote, zum Beispiel Smartphone-Nutzer, Städtetouristen oder Taxireisende.
  • Anbieter: Bieten die Schnittstelle zur Plattform, z.B. Mobilfunkgeräthersteller, Internetprovider oder Telekommunikationsanbieter.
  • Inhaber: Besitzen die geistigen Eigentumsrechte an der Plattform und entscheiden über Zugang und Nutzung, z.B. Facebook, Apple App Store oder Netflix.

In einem Plattform-Ökosystem kann ein Akteur in mehrere Rollen schlüpfen, beispielsweise gleichzeitig Konsument und Produzent (“Prosumer”) sein.

Von der Produkt- & Servicepipeline zum Plattform-Ökosystem

In klassischen Pipeline-Geschäftsmodellen konzentrieren sich Unternehmen auf die Entwicklung, Produktion und den Vertrieb von Produkten & Dienstleistungen. Das Angebot erfährt eine stetige Verbesserung in kleinen inkrementellen Schritten.

Ein Plattformökosystem verschiebt den Fokus dramatisch. Die US-Forscher um Prof. Marshall W. Van Alstyne sehen folgende drei Schwerpunkte:

  1. Organisieren statt Kontrollieren

Wichtigste Ressource einer Plattform sind seine Produzenten und Konsumenten welche Ressourcen (z.B. Zimmer, Autos, Lösungen) bereitstellen und diese nutzen. Plattforminhaber tun gut daran Interaktionen im Netzwerk zu fördern und auszubauen.

  1. Externe Interaktion statt interne Optimierung

Statt Produktprozesse zu definieren und ständig zu optimieren steuern Plattforminhaber ihr Ökosystem durch Anreize und Regeln. Im Zentrum steht das Zusammenspiel von Produzenten und Konsumenten verbunden mit einem einsetzenden Netzwerkeffekt.

  1. Ökosystemwert statt Kundenwert

Statt den Wert ihrer Produkt- & Servicekunden über den Lebenszyklus hinweg zu perfektionieren, streben Plattforminhaber nach dem Maximum ihres Ökosystems. Mittels kleiner, iterativer und feedbackgetriebener Schritte wird das Angebot für Produzent und Konsument stetig erweitert.

Zählen im klassischen Pipeline-Geschäft die beiden Prinzipien Economies of Scale und Economies of Scope, ist für den Plattforminhaber der Netzwerkeffekt das oberste Primat. Der Nutzen für den einzelnen Akteur steigt mit einer wachsenden Anzahl von Teilnehmern. Je größer das Netzwerk, desto besser die Abstimmung zwischen Angebot und Nachfrage.

Zweiseitige Märkte in traditionellen Branchen

Multi-sides Market Geschäftsmodelle sind kein Privileg von High-Tech Riesen aus dem Silicon Valley. Auch im deutschsprachigen Raum ergänzen immer mehr Unternehmen ihr etabliertes Produkt-Geschäftsmodell um digitale Plattformkomponenten:

Fallbeispiel 1: MAN RIO – Logistikplattform

Im September 2016 kündigte die MAN Truck & Bus AG den Start der Logistik & Transportplattform RIO an. Das Cloud-basierte System erlaubt Spediteuren, Transporteuren und Telemetriefirmen sich zu vernetzen und ihre Angebote digital auszutauschen. MAN plant seine Plattform im ersten Halbjahr 2017 freizuschalten.

Fallbeispiel 2: kloeckner.i – Stahl- und Metallhandelsplattform

Als Vorreiter der Digitalisierung sieht sich auch der Stahl- und Metallhändler Klöckner & Co SE. Ende 2014 lancierten die Duisburger unter dem Namen kloeckner.i eine Handelsplattform für Stahlproduzenten und Abnehmer. Als namenhafter Hersteller hat sich Tata Steel der Plattform angeschlossen.

Fallbeispiel 3: Kaffeeautomatenhersteller – Wartungs- & Serviceplattform

Aktuell beraten wir einen Kunden aus der Kaffeeautomatenbranche sein hauseigenes Telemetriemodul für Dritte zu öffnen und als Wartungs- & Serviceplattform auszubauen. Die Software verbindet die Automatenhersteller mit ihren Betreibern. Für unseren Kunden ist die Bewegung weg von der Kaffeemaschinen-Pipeline hin zum Ökosysteminhaber ein großer Schritt.

Bezogen auf alle drei Unternehmen gilt: je mehr Volumen, je mehr Wert. Für den Produzenten, Konsumenten, Anbieter und Inhaber. Bewusst wird dabei das traditionelle Geschäftsmodell – der Herstellung von Produkten und Erbringung von Dienstleistungen – vernachlässigt bzw. gar kannibalisiert.

Fazit

Digitale Plattform Geschäftsmodelle sind auf dem Vormarsch, stellen dabei das traditionelle Wettbewerbsgefüge auf dem Kopf. Überprüfen Sie, inwieweit sich ihr Pipeline-orientiertes Produkt- & Servicegeschäft durch eine Plattform intelligent ergänzen lässt. Entscheiden Sie, wer ihre Plattform unter Befolgung welcher Regeln nutzen darf und ziehen Sie Kennzahlen heran um die Interaktionen zwischen Produzenten und Konsumenten gezielt zu erhöhen.

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