Ohne ein professionelles Change Management scheitert die Digitale Transformation – Interview mit Prof. Dr. Ralf. T. Kreutzer

In Zeiten der Digitalisierung existieren zwei Grundtypen von Unternehmen. Die einen fürchten die Risiken, warten ab und gehen in Verteidigung. Die anderen sehen die Chancen, greifen zu und gestalten die Zukunft. Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer hat beide Unternehmenstypen in seiner Rolle als angestellte Führungskraft, Forscher und Unternehmensberater begleitet. Im mosaiic Impuls berichtet der Berliner Professor, Buchautor und Keynote-Speaker von den Eigenschaften digitaler Business-Leader. Zudem spricht er über Digital Branding, die Rolle des Change-Managements und warum für Unternehmen digitale Schnellbote so wichtig sind.

Hallo Herr Prof. Dr. Kreutzer: In Ihrem gemeinsam mit Tim Neugebauer und Prof. Dr. Annette Pattloch geschriebenen Buch Digital Business Leadership sprechen Sie von Digitale Business Leadern. Wen oder was können wir uns darunter genau vorstellen?

Digital Business Leader sind Unternehmen, die bereits sehr früh die Chancen der Digitalisierung erkannt und ergriffen haben. Frühzeitig haben sich diese Firmen auf die Digitalisierung ausgerichtet, statt sich nur mit deren Risiken zu beschäftigen. Sie haben erkannt, dass die Digitalisierung ganze Industrien umpflügt, Branchengrenzen niederreißt und völlig neue Erfolgsfaktoren definiert. Sie sind vorangegangen auf unbekanntem Gelände und konnten sich damit bereits zu einem frühen Zeitpunkt eine Führungsposition erarbeiten.

Praktisch gesprochen: Wann erkenne ich als Unternehmer, Eigentümer oder Vorstand, dass meine Firma digital führend ist bzw. bereits zurückliegt?

Für eine solche Analyse nutzen wir die Digital Maturity-Map. Mit ihr können Unternehmen im Self-Check oder gemeinsam im Rahmen moderierter Workshops die digitale Reife des eigenen Unternehmens feststellen. Zusätzlich haben wir eine Balanced Scorecard entwickelt. Mit dieser kann ermittelt werden, wie erfolgreich die Digitalisierung bereits bei der Ausgestaltung von Prozessen, von Kundenbeziehungen sowie hinsichtlich der Qualifikation der eigenen Mitarbeiter umgesetzt wurde und welche finanzielle Ergebnisse bereits über Digitalprojekte erwirtschaftet werden konnten.

Mittels beider Instrumente können Organisationen bestimmen, wo sie bzgl. der Digitalisierung stehen. Diese Tools helfen auch entscheidend dabei, die Wettbewerber einzuschätzen, die nicht notwendigerweise aus der gleichen Branche stammen. Sowohl die Digital Maturity-Map als auch die Balanced Scorecard haben wir branchenübergreifend beispielsweise in der Bauwirtschaft, im Einzelhandel, bei Finanzdienstleistern sowie im Investitionsgüterbereich zum Einsatz gebracht.

Gehört zur digitalen Führerschaft automatisch der von Ihnen geprägte Begriff des digitalen Darwinismus?

Der Begriff digitaler Darwinismus fasst plakativ zusammen, dass im digitalen Zeitalter nicht die Unternehmensgröße über Wohl und Niedergang entscheidet, sondern Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Agilität. Heute gibt es kein „Too-Big-to-Fail“ mehr – man denke nur an Nokia, Kodak und Quelle. Im Zeitalter des digitalen Darwinismus gilt vielmehr das Gegenteil: Es gibt kein „Too-Small-to-Succeed“. Um einen Branchenprimus erfolgreich auszuhebeln, braucht man keine Garage mehr: Heute genügt ein Laptop mit Internetverbindung. Man denke nur an die heutigen Imperien von Uber, Airbnb oder Amazon.

Deshalb gehören Digital Darwinsm und Digital Leadership untrennbar zusammen. In Deutschland ist dafür das Medienunternehmen Axel Springer SE ein leuchtendes Beispiel dafür, wie man mit einer konsequenten digitalen Ausrichtung auf die Gewinnerstraße kommt.

Im Buch thematisieren Sie die Unternehmensvision von digitalen Leadern. Wie unterscheidet sich diese zu traditionellen Organisationen?

Unternehmen sollten auf C-Ebene regelmäßig und konsequent prüfen, welche Chancen und Risiken die Digitalisierung für die eigene Organisation bereithält. Nicht nur kurz-, sondern vor allem langfristig. Die zentrale Frage dabei lautet: Was bedeutet die Digitalisierung insgesamt für meine Firma? Dabei gilt quasi für alle Unternehmen, dass sie die Antwort auf diese Frage in ihrer Vision verankern müssen.

Dabei darf die Digitalstrategie aber nicht neben die Unternehmensstrategie gesetzt werden. Stattdessen muss die Digitalisierung die Unternehmensstrategie durchdringen und in jeder Facette prüfen, wo die Digitalisierung zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen beitragen kann. Anstelle von „Wegschauen – Abwehren – Verteidigen“ tritt bei den Digital Leadern das „Hinschauen – Zugreifen – Gestalten“. Hier liegt für mich der Unterschied zwischen Gewinnern und Verlierern der Digitalisierung.

Ob Sie es glauben oder nicht: Vor kurzem wurde ich auf einer Konferenz von mittelständischen Herstellern befragt, ob Digitalisierung denn nicht eine temporäre Modeerscheinung sei. Diesen Zahn musste ich den Teilnehmern leider ziehen!

Sie verwenden das 3-Horizonte-Modell, um die Innovations- und Wachstumskraftherausforderungen von Unternehmen zu beschreiben. Auf welche Weise hilft diese Konzept Firmenlenkern weiter?

Zugegeben, inzwischen bin ich ein großer Fan des 3-Horizonte-Modells. Das Konzept erlaubt es den Unternehmen, die Herausforderungen der Digitalisierung für alle Führungskräfte und Mitarbeiter in kompakter Form zu visualisieren. Dabei beschreibt Horizont-1 die Phase, in der die meisten Unternehmen heute bezüglich der Digitalisierung unterwegs bin. Die sind die meisten Digitalisierungsprojekte angesiedelt. Der Fokus liegt dabei auf der Ausschöpfung von Kostensenkungs- und Effizienzsteigerungsprogrammen. Allerdings reichen diese Projekte bei weitem nicht aus.

Aktivitäten auf Horizont-2 umfasst dagegen die umfassende Digitalisierung ganzer Geschäftsprozesse, indem diese beispielsweise durch eine Smartphone App dargestellt werden. Aber auch das reicht noch nicht aus. Unternehmen sollten sich mit den Herausforderungen des Horizont-3 beschäftigen, denn dieser umfasst neue, häufig disruptive Geschäftsmodelle. Dabei gilt es auch solche Geschäftsmodelle zu entwickeln, die ggf. mein aktuelles, seit Jahren bewährtes Geschäftsmodell kannibalisieren. Denn hier gilt der wunderbare Satz „If you don’t create the thing that kills you, somebody else will.” Als Unternehmer, Vorstand oder Geschäftsführer sollte ich eine Geschäftseinheit damit beauftragen, ein neues Geschäftsmodell zu erarbeiten, welches das eigene Geschäftsmodell komplett in Frage stellt – bevor es ein anderer tut!

Die Herausforderung besteht darin, dass die Unternehmen auf allen drei Ebenen mit unterschiedlichen Skill-Anforderungen parallel aktiv sein müssen. Auf den Ebenen 1 und 2 kommt dabei die sogenannte Performance-Engine, zum Einsatz, mit der heute noch das Geld verdient wird. Null-Fehler-Qualität, hohe Effizienz und Stabilität sind dabei die Erfolgsfaktoren. Auf Ebene 3 gilt es dagegen eine Innovation-Engine zu installieren, mit der morgen das Geld verdient werden soll. Hier gilt dann eine hohe Fehlertoleranz, Bereitschaft zum Risiko, Agilität, Ausprobieren, Scheitern, Weiterlaufen – auch dann, wenn neun von zehn Innovationsprojekte scheitern.

Unternehmen sollten 20 – 25 Prozent ihres Research- & Development-Budgets in solche bahnbrechenden Innovationen stecken. Je dynamischer sich das Umfeld entwickelt und je stärker das Stammgeschäfts wegschmilzt, desto mehr Ideen müssen auf die Versuchsrampe geschoben werden – um auch morgen noch überleben zu können.

Neben den drei vorstellten Digitalen Business Leadern Axel Springer, Xing und ImmobilienScout24: Bei welchen deutschen Unternehmen observieren Sie noch die Umsetzung von Horizont-3 Ideen?

Insbesondere Startups sind in der innovativen und disruptiven Horizont-3 Ebene unterwegs. Etablierte Unternehmen beginnen erst jetzt, ihren Geschäftsauftrag – das sogenannte Mission-Statement – umzudefinieren. Wir merken es an vielen Beispielen. Noch vor 3 bis 4 Jahren bezeichnete sich keiner der deutschen Automobilhersteller als Mobilitätsdienstleister. Und hätten Sie gedacht, dass Wohnungsbaugesellschaften einmal über „Wohnen-as-a-Service“ nachdenken würden?

Unternehmen müssen digitale Schnellboote auf die Reise schicken. Ausgestattet mit Personal und Budget dürfen diese „Unternehmen im Unternehmen“ den großen Tanker – die Mutterfirma – auch überholen, andere Akzente setzen, andere Richtungen ansteuern, frecher, dynamischer und agiler sein. Der Tanker generiert den Cash, den die digitalen Schnellboote als Treibstoff brauchen. Eine Balance zwischen notwendigen Altgeschäft und neuen Geschäftsmodellen – zwischen Performance-Engine und Innovation-Engine muss angestrebt werden.

Außer den im Buch angesprochenen Unternehmen identifizieren wir für Deutschland – man abgesehen von SAP – keine wirklichen digitalen Stars. Viele Unternehmen sind losmarschiert, erkennbare Success-Stories sind allerdings erst im Entstehen.

Im Buch sprechen Sie sich dafür aus, dass Unternehmen ihre kanalorientierte Denkweise verlassen und aus Kundenperspektive agieren sollten. Wie ist das zu verstehen? Nutzen Kunden nicht verschiedene Online- und Offline-Kanäle?

Schon immer war der Ausgangspunkt des Marketings der Markt selbst. Jedoch kenne ich Unternehmen, die 2016 das erste Mal einen Outside-In Ansatz realisiert haben: Plötzlich sprach man mit dem Kunden und gewann spannende Insights! Bis dato hatte sich manche Organisation technikverliebt und mit viel Herzblut auf die Weiterentwicklung bestehender Produkten konzentriert, ohne die Chancen und Bedrohungen der Digitalisierung und die damit einhergehenden Veränderungen der Kundenerwartungen zu berücksichtigen. Die neue Ausrichtung auf Customer-Lifecycle, Omni-Channel und die Integration über verschiedene Kommunikationskanäle hinweg erfordert  jedoch neue Skills, die in manchen Unternehmen noch fehlen und jetzt schnell aufgebaut werden müssen.

Die Kunden von heute sind heute schon viel selbstverständlicher online unterwegs als die meisten Unternehmen. Dabei wechseln sie ganz selbstverständlich zwischen online und offline, ohne mehr groß zwischen beidem zu unterscheiden. Im Buch prägen wir dazu den Begriff ‚nonline‘. Auch hier ein kleines Beispiel: Wenn Sie einen Smartphone-nutzenden Kunden im Geschäft ansprechen und fragen, ob er online oder offline ist, wird er Sie fragend anblicken. Es spielt keine Rolle mehr. Allerdings erwartet der Kunden von den Unternehmen heute eine sogenannte „Seamless Integration“ – eine möglichst nahtlose Verbindung über verschiedene Devices und Kanäle hinweg!

In digitalen Zeiten spielt das Change-Management ebenfalls eine wichtige Rolle. Welchen Wandel in der Funktion können Sie bei dieser Disziplin feststellen?

Ohne ein professionales Change-Management scheitert in Unternehmen die digitale Transformation. Warum? Die Veränderungszyklen verlaufen heute nicht nur viel schneller, sondern auch viel tiefgreifender ab als noch vor ein paar Jahren. Deshalb müssen die notwendigen Veränderungen müssen auch viel rascher und auch härter durchgeführt werden. Da geht es oft an die Grundfeste – die DNA – des Unternehmens.

Widerstand gegen den Change beobachte ich häufig im Middle-Management, der sogenannten ‚Lehm- oder Lähmschicht‘. Weder gelangen Änderungen in der Hierarchie von unten nach oben, noch von oben nach unten. Meist ist das mittlere Management gleichzeitig schlecht vorbereitet auf solche durchgreifenden Veränderungen vorbereitet und fürchtet den Wandel, getrieben von Verlust- und Versagensängsten. Regelmäßig trainiere ich deshalb Führungskräfte, damit diese die häufig auftretenden negativen Energien in konstruktive Bahnen zu lenken verstehen.

Eine Frage an den Professor und Autor zahlreicher Bücher zum Marketing: Welche Relevanz besitzt für Unternehmen das Digital Branding?

Digital Branding ist für Unternehmen unverzichtbar. Alle Unternehmen haben heute bereits einen digitalen Markenauftritt. Meist wird dieser jedoch nicht durch das Unternehmen selbst, sondern durch den Kunden gestaltet. Aktuelle Studien besagen, dass häufig bereits über 75 Prozent der Aussagen über eine Marke durch den Kunden erzeugt werden – und nicht mehr durch das Unternehmen. Und diese Tendenz wird sich weiter verstärken. Die Marken-Deutungshoheit hat sich verlagert  – weg vom Unternehmen, hin zum Kunden. Dieser berichtet, via Facebook, Snapchat, Twitter, etc., was er wo mit der Marke erlebt hat. Dabei nimmt er – weder im Posiviten noch im Negativen ein Blatt vor den Mund!

Ich sehe Digital Branding als Teil der holistischen Markenführung. Daher: Unternehmen müssen ein ganzheitliches Customer-Experience-Management erarbeiten, um eine konsistente Kundenerfahrung über allen Online- und Offline-Touchpoints der Kundenreise hinweg sicherzustellen. Gleichzeitig bieten die Online-Kanäle vielfältige Möglichkeiten für ein Customer-Engagement – vom einfachen Share, Like und Comment bis zur Einbindung der Kunden in Kreativ- und Entwicklungsprozesse. Content-Marketing, Influencer-Marketing und Rating- und Review-Management sind weitere wichtige Handlungsfelder des Digital Branding. In meinem Buch Digitale Markenführung sensibilisiere ich die Leser und Leserinnen, dass diese Felder zur klassischen Markenführung hinzugekommen sind.

Ohne Vorurteile bedienen zu wollen: Im direkten Vergleich zu Deutschland sind die US-amerikanischen Unternehmen in Sachen Digital Marketing mutiger unterwegs. Fehler sind erlaubt und es wird weniger over-engineert.

Letzte Frage: In wirtschaftlich dynamischen Zeiten ist der Begriff ‚Alleinstellungsmerkmal‘ ein geflügeltes Wort geworden. Gegenüber anderer Digital-/Geschäftsmodell-/Innovationsliteratur: Worin besteht das Alleinstellungsmerkmal Ihres Buches?

Von Anfang an stand bei unserem Buch Digital Business Leadership die Zusammenführung der beiden Perspektiven Wissenschaft und Praxis im Zentrum. Es sollte nicht aus dem Elfenbeinturm berichtet werden „Was man tun könnte“, sondern „Was man tatsächlich tun kann“. Dazu haben wir sogenannte ‚Think Boxes‘ im Buch eingearbeitet. Diese regen Manager an das Gelesene auf ihr Unternehmen zu übertragen. Zudem schlagen die ‚Act Boxes‘ ein konkretes Vorgehen vor, wie und mit welchen Ressourcen und Tools vorgegangen werden sollte. Schließlich fassen die ‚Memory Boxes‘ als Golden Nuggets wichtige Erkenntnisse noch einmal zusammen. Gerade durch die ‚Act Boxes‘ wollen wir dazu beitragen, dass spannende Ideen auch umgesetzt werden können; denn auch bei der digitalen Transformation ist die Implementierung der Bottle-Neck.

Herzlichen Dank für das Gespräch.

/ Das Interview führte Dr. Christopher Schulz, 16.11.2017

Mit Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer in der Leitung – das Telefongespräch

Worauf kommt es beim Change-Management in digitalen Zeiten an? Auf welche Weise wirkt ein digitales Influencer- Marketing? Worin liegen die Vorteile eines Rating- und Review-Managements? Alle Gesprächsdetails können Sie im rund 40-minütigen Interview zwischen Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer und Dr. Christopher Schulz nachhören.

Zur Person Ralf T. Kreutzer

Prof. Dr. Ralf. T. Kreutzer Portrait

Seit vielen Jahren beschäftigt sich Ralf. T. Kreutzer mit den spannenden Fragen des Marketings – von den Marketing-Grundlagen über das Dialog- und Online-Marketing bis zur strategischen und internationalen Ausrichtung des Marketings. Besondere Schwerpunkte stellen dabei die Bereiche Customer-Relationship-Management sowie Konzepte zur Erfolgsmessung des Marketings dar.

Inzwischen widmet sich Herr Kreutzer mich immer stärker auch weiterführenden Managementfragestellungen, die mit der Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft einhergehen. Dazu sind die letzten Werke „Dematerialisierung der Welt“, „Digitaler Darwinismus“, „Digital Business Leadership“ und „Digital Branding“ entstanden.

Dabei versucht Herr Kreutzer immer, möglichst praxis- und anwendungsnah zu schreiben. Deshalb fließen in seine Veröffentlichungen umfassende Erfahrungen aus Forschung, Lehre, Coaching, Training und Consulting ein.

Und Spaß soll das Lesen seiner Werke idealerweise auch noch machen – und natürlich umfassend zum eigenen Denken und zum eigenen Handeln anregen!